FAQ

FAQ

Poniżej znajdują się odpowiedzi na pytania, które najczęsciej nurtują osoby, które stanęły przed wyzwaniem jakim jest wdrożenie CSR w przedsiębiorstwie.

18 komentarzy

  1. Gdzie w strukturze organizacyjnej powinna znaleźć się osoba odpowiedzialna za CSR?

    • Oczywiście optymalnym rozwiązaniem jest takie, w którym osoba odpowiedzialna za CSR pracowałaby bezpośrednio pod zarządem (np. jako doradca zarządu). Wynika to z wielkowymiarowości CSR, przenikania na wskroś wszelkich funkcji i struktur organizacyjnych (HR, produkcja, ochrona środowiska, finanse, itp.). Umiejscowienie osoby odpowiedzialnej za CSR w strukturze automatycznie determinuje silnie niektóre kwestie. Jeżeli, tak jak często się to zdarza, stanowisko zostanie stworzone w obszarze komunikacji, siłą rzeczy większy akcent będzie kładziony na aspekty wizerunkowe. Spotkać można się też z umiejscowieniem CSR w HR lub IR, co również na swój sposób determinuje charakter podejścia. W przypadku niektórych konkretnych firm czy branż ma to wręcz bardzo głębokie i racjonalne uzasadnienie.
      Niezależnie od tego gdzie osoba odpowiedzialna za CSR zostanie ulokowana, ważnym jest by była odpowiednio uprawomocniona. Bez faktycznej możliwości wpływania na organizację, bez prawa do komunikowania się z jej otoczeniem, bez jakichkolwiek zasobów, zmiany wprowadza się bardzo trudno, o ile w ogóle jest to możliwe.
      Co zrobić gdy nie mamy wpływu na umiejscowienie stanowiska, ani na uprawomocnienie nas do działania? Poddać się? Nie. Żadna organizacja nie zmienia się w mgnieniu oka. Większość korporacji charakteryzuje się dość dużą inercją. Mówiąc prościej: firmy nie nawracają w miejscu. Czasami potrzeba bardzo dużo czasu by firma realnie, a nie jedynie na poziomie deklaracji, zainteresowały się odpowiedzialnym zarządzaniem. Jedyna rada: w ramach istniejących ograniczeń starać się robić swoje i pokazywać korzyści, również te utracone. Pokazywać w możliwie najbardziej biznesowy sposób i … czekać. To oczywiście bywa bardzo frustrujące, ale chyba nie ma innego wyjścia niż tylko czekać i możliwie głośno i wysoko komunikować tracone możliwości. Sukcesem jest również sytuacja, w której w firmie uda się powołać złożony z wysokich menedżerów komitet zajmujący się społeczną odpowiedzialnością. Zdarzyło mi się kilkakrotnie w mojej praktyce obserwować trwającą nawet kilkanaście miesięcy zmianę, po której menedżerowie otwierali się na rozwiązania, które wcześniej negowali. Jedną z moich propozycji prezes dużej firmy początkowo nazwał „sabotażem”, po czym po kilku tygodniach z pełnym przekonaniem się do niej przychylił, itp. Zachęcając firmy, choćby do otwierania się na dialog z otoczeniem i mówienia w nim też o swoich słabościach, burzymy poniekąd paradygmat zarządzania. Niektórzy mówią tu o paradoksie Ikara, który woli zginąć, niż zmienić sposób działania. My proponujemy podejście polegające na burzeniu chińskich murów, budowanych pracowicie przez lata. Trudno jest więc oczekiwać, że firma od razu wykaże entuzjazm. Polityka małych kroków przynosi tu całkiem niezłe efekty i pozwala firmie zmienić kurs.

  2. Jak przekonać przełożonych do CSR?

    • Podstawowym problemem z jakim spotykamy się wszyscy próbując przekonać kogoś do CSR są z reguły mierzalne i namacalne wręcz koszty określonych działań i najczęściej dość mgliste korzyści w dość odległej przyszłości. Większość racjonalnie myślących menedżerów, którzy ograniczona kwotą wolnych zasobów, wybierze inne projekty. Trudno mieć nawet do nich pretensje, że wybierają stabilniejsze i bardziej przewidywalne projekty.
      Jak więc z nimi rozmawiać? Jak np. rozmawiać z osobą odpowiedzialną za finanse (CFO) o CSR. Przede wszystkim bardzo konkretnie, pokazując konkretne potencjalne korzyści i są to np.: szansa na: optymalizację kosztów procesów, ograniczenie ryzyka, budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o nowe produkty i nowe rynki, zmuszanie konkurentów do zaakceptowania wyższych kosztów, wzmacnianie wizerunku i silniejsza legitymizacja działań firmy, budowanie kultury korporacyjnej, itp.).
      Największą siłą, ale jednocześnie i słabością CSR jest jego wielowątkowość, mnogość potencjalnych celów biznesowych i korzyści. Siłą, bo mogą one stanowić naprawdę potężne narzędzie w rękach zarządzających. Słabością, gdyż rozproszone i rozczłonkowane, rzadko w pojedynkę stanowią na tyle dużą siłę by opłacało się nimi zająć. Po prostu pojedyncza korzyść, jest z reguły zbyt mała, by warto było się nad danym działaniem pochylić. Suma pojedynczych korzyści … nad nią z reguły nikt się nie zastanawia. Warto mówić o wszystkich i mówić z osobami zajmującymi w korporacyjnej hierarchii odpowiednio wysoką pozycję, ponieważ wówczas większa jest szansa na to, że będą one zainteresowane całym wachlarzem korzyści, a nie jedynie wybranymi. Niestety poszczególne piony funkcjonalne zbyt często patrzą wyłącznie na swoje podwórko, zbyt często zwyczajnie ignorują korzyści, które leżą poza ich obszarem biznesowym, jako nieistotne. Nieistotne dla nich, ale potencjalnie bardzo istotne dla całej firmy. Niestety takie absurdy są w dużych korporacjach dość często spotykane. Zbyt często menedżerowie skupiają się wyłącznie na własnych celach premiowych, a nie na celach korporacji. Opisany powyżej mechanizm, w połączeniu z mnogością obszarów celów jest silnym argumentem za odpowiednio wysokim miejscem w hierarchii jaką powinien zajmować CSR.
      Mówienie językiem biznesowych korzyści, tak bardzo potrzebne w rozmowach z menedżerami, nie może się jednak ograniczać do wyliczania potencjalnych korzyści. Musi być też konkretne, najlepiej odwoływać się do liczb i faktów. Wbrew pozorom nie jest to niemożliwe. Czasem mówiąc o inwestycji społecznej, możemy wręcz mówić o konkretnym zwrocie z niej, o okresie zwrotu, itp. Możemy wręcz próbować je wyliczyć. Co ciekawe, wyliczenia takie pozwalają walczyć z mitem „długiego okresu zwrotu”. Wszystkim zainteresowanym polecam książkę choćby książkę Andrew Winstona “Green Recovery: Get Lean, Get Smart, and Emerge from the Downturn on Top” (Harvard Business School Press, 2009). Co ciekawe, większość opisanych w niej przykładów działań miało kilkunastomiesięczny okres zwrotu.
      Nie jest tak, że nasi prezesi są wyzbytymi moralności jednostkami, które patrzą wyłącznie na zyski (nawet jeśli media czasami kreują taki wizerunek). Spotykałem w wielu z nich bardzo otwartych ludzi, którzy chcieli działać odpowiedzialnie i jak najbardziej szczerze mieć swój wkład w budowanie i w rozwój społeczny. Ostatecznie większość największych liderów biznesu, którzy odnieśli sukces, to byli ludzie, którzy nie patrzyli wyłącznie na wskaźniki finansowe, ale czuli się „budowniczymi cywilizacji”, chcieli zmienić świat i zwyczajnie coś po sobie pozostawić. Niemniej w dzisiejszym skomplikowanym świecie, z jeszcze bardziej skomplikowaną strukturą własności firm, oni również potrzebują twardych argumentów. Dlaczego ich nie dostarczyć, skoro są w zasięgu ręki?

  3. Jak wdrażać strategię CSR? Jakie kroki powinny temu towarzyszyć?

    • Strategia CSR niczym nie powinna różnić się pod tym względem od każdej innej strategii biznesowej. Co więcej powinna być elementem strategii ogólnej firmy. Dlatego też warto wykorzystywać dokładnie te same narzędzia, które wykorzystują w planowaniu stratedzy marketingowi.
      Po pierwsze i warto powtarzać to do znudzenia. Zbyt często CSR („jak generujemy nasze zyski?”) zwykliśmy redukować wyłącznie do działań społecznych („Czy i jak jesteśmy skłonni się naszym zyskiem dzielić z otoczeniem?”). W efekcie nie mając do końca pewności co dzieje się w łańcuchu wartości, akcentujemy niektóre aspekty naszej działalności w obszarze społecznym. Bierzemy więc na siebie ryzyko tego, że nasza niepełna w tym momencie strategia będzie niespójna. Kwestia czasu wówczas jest to kiedy nam ktoś to wytknie i pokaże przykład naszego własnego działania, które kłóci się z deklaracjami.
      Dlatego też całość warto zacząć od dogłębnej analizy tego co dzieje się u nas w firmie. Niezależnie czy nazwiemy to audytem, czy „inwentaryzacją”, czy wykorzystamy do zdefiniowania zakresu analizy standard ISO26000, wytyczne GRI, czy też własną intuicję, cel jest jeden: poznać dogłębnie naszą sytuację, zidentyfikować słabe i mocne strony. Zachęcające jest to, że zawsze w wyniku takiej analizy udaje się w firmie znaleźć kilka „nieoszlifowanych diamentów”, czyli praktyk, do których my przywykliśmy, a wiec nie zwracaliśmy na nie uwagi, ale które znacząco, w dobrym tego słowa znaczeniu, wykraczają poza rynkową przeciętność.
      Większość strategów podkreśla, że strategii nigdy nie uda się poznać, bez dogłębnego zrozumienia świata. Wnętrze naszej organizacji to jedno, ale pozostaje jeszcze otoczenie zewnętrzne. Pomijam tak oczywiste działania, jak przyjrzenie się działalności konkurentów, czy też graczy na innych, często bardziej rozwiniętych rynkach. W zrozumieniu otaczającego nas świata pomocne mogą też być wszelkiego rodzaju wyniki badań konsumenckich czy pracowniczych. Niemniej najczęściej pomijamy rzecz najbardziej oczywistą, czyli nie uwzględniamy długoterminowych trendów społecznych. Zmiany te, choć bardzo logiczne i często zachodzą dość powoli, tak powoli, że je ignorujemy. Część z nich jest swoistą „powtórką z historii”, acz my zauważamy to dopiero post factum. Właśnie zrozumienie zachodzących przemian daje szansę na to, że któryś z trendów będzie mógł się stać fundamentem naszej strategii. Profesor Krzysztof Obłój, niekwestionowany autorytet w dziedzinie strategii, powiedziałby tu zapewne o „zawiasie”, na którym nasza strategia może zostać skutecznie zawieszona. Sztuką jest wychwycić z szumu informacyjnego, informacje świadczące o nadchodzących zmianach. Temu właśnie powinien służyć dialog z otoczeniem: wyłapywaniu „słabych sygnałów” rynkowych, które tak jak w przypadku sejsmologii, poprzedzają właściwe trzęsienie ziemi. Im wcześniej „usłyszymy” o nadchodzących zmianach, tym większe szanse mamy na ich wykorzystanie.
      Kiedy uda nam się zrozumieć to co dzieje się w otoczeniu, kiedy zidentyfikujemy własne silne i słabe strony, w tym zrewidować w jaki sposób nasze kluczowe kompetencje i zasoby łączą się z obserwowanymi trendami, musimy wyciągnąć z tej wiedzy wnioski i już „tylko” ustalić cele strategiczne, czyli kierunek, w którym chcemy podążać. Jeśli wiemy „gdzie jesteśmy” i „dokąd chcemy dotrzeć”, należy wybrać drogę, którą chcemy się tam dostać i po prostu nią ruszyć. Niektórzy twierdzą, że to dopiero początek wyzwać…

  4. Jak głęboko powinna sięgać strategia CSR?

    • Najkrótsza odpowiedź brzmi: bardzo głęboko., im głębiej tym lepiej. Działania nie mogą skończyć się na przyjęciu strategii, polityki i planu. O ile może wystarczy to do zdobywania punktów w różnego rodzaju konkursach, o tyle nie sprawi, że CSR będzie realnym narzędziem zarządzania ryzykiem i szansą. Strategia, o ile nie zrobimy z niej użytku, jest warta dokładnie tyle ile papier, na którym ją wydrukowano. Tak samo bywa np. z kodeksami etyki, klauzulami etycznymi, itd. Wyniki zeszłorocznego Respect Index odsłoniły słabości: 41,2% spółek zadeklarowało posiadanie kodeksu etyki, 21,8% przyznało, że towarzyszą mu mechanizmy, które pozwalają na egzekwowanie zapisanych w nim zasad, 10,9%, że były one w praktyce wykorzystane. Oznacza to, nie mniej ni więcej, że tylko w co czwartej spółce, kodeksy miały szansę realnie spełniać rolę narzędzia. Miały szansę, a czy ją spełniały, to jeszcze jedno pytanie. Ważne jest tak istnienie strategii, jak i przewidzianych nią procesów, jak również ich realne wykorzystywanie.

  5. Po co dialog społeczny? Na co zwracać uwagę w dialogu z otoczeniem?

    • Po kilku latach pracy mam nieodparte wrażenie, że do prowadzenia prawdziwego dialogu społecznego organizacja musi zwyczajnie dojrzeć. Z moich doświadczeń wynika, że trudno było by od razu przekonać firmę, do dialogu, w tym np. włączania pewnych grup interesariuszy do współdecydowania o kierunkach działania organizacji. Dla większości organizacji będzie to utopia i zaprzeczenie paradygmatom zarządzania. Dlaczego bowiem menedżerowie mieliby słuchać się osób spoza firmy i co więcej brać to pod uwagę w procesie zarządzania?
      Paradoksalnie nie ma też organizacji pozbawionej dialogu. Jakiejś jego formy z reguły istnieją, choć z reguły jest on nieskoordynowany, bardzo rozdrobniony, rozrzucony po organizacji. Co więcej czy już dziś nie oddajemy części prawa do decydowania naszym interesariuszom? Oczywiście, że oddajemy. Czym bowiem są badania rynkowe jak nie pewną formą dialogu? Mówią nam o potrzebach i oczekiwaniach klientów. Pytając ich o to co chcieliby kupić, pozwalamy im przecież decydować o tym jak ma wyglądać nasz produkt, co mamy produkować. Mało już jest firm aż tak aroganckich by pozwoliły sobie na nieuwzględnianie oczekiwań klientów. Skoro bowiem autorytarne podejście i myślenie za klienta co powinien chcieć kupić, mogło ustąpić bardziej demokratycznemu pytaniu o to co chciałby byśmy mu zaoferowali, to dlaczego podejście takie nie może zostać zastosowane w szerszych relacjach z otoczeniem? Chodzi tu o szersze spojrzenie. Nawet jeśli skupiamy się tylko na kliencie (obecnym lub potencjalnym), to pora zgodnie z filozofią zaprezentowaną przez P. Kotlera w „Marketingu 3.0”, zacząć o przestać myśleć o tylko jako o „konsumencie naszych usług lub produktów”. Czas zobaczyć w nim człowieka z jego szerokimi potrzebami i rozterkami. Kogoś kto żyje w określonej społeczności, w społeczeństwie, otoczeniu przyrodniczym, i któremu kwestie te przestają być obojętne.
      Abstrahując od tego, że sami klienci często są równocześnie przedstawicielami naszych społeczności lokalnych, czy osobami wrażliwymi na kwestie społeczne, prowadzenie dialogu z grupami innymi niż klienci, pozwala na identyfikowanie trendów społecznych, a zwłaszcza tzw. słabych sygnałów, o których mowa była w pytaniu dotyczącym budowania strategii. Trzymanie ręki na pulsie daje szansę na to, że jako pierwsi zidentyfikujemy rodzącą się szansę rynkową, daje również szansę na to, że dostrzeżemy ryzyko, nim przybierze ono na sile. Zawsze prościej jest zapobiegać niż leczyć.
      Jak wspomniano, mało jest firm, w których nie istniałaby jakakolwiek forma dialogu. Rzadko kiedy rozpoczynając wdrażanie dialogu zaczynamy całkowicie od zera. Dlatego pracę warto rozpocząć od zidentyfikowania istniejących, choć rozrzuconych form dialogu z różnymi grupami otoczenia (klientami, pracownikami, być może dostawcami). Chodzi tu tak o typowe badania rynkowe, jak i o wszelkiego rodzaju nawet najprostsze ankiety, czy w końcu spotkania służące omawianiu problemów. Grzechem ignorancji było by rozpoczęcie wdrażania dialogu, które w sposób bezkrytyczny unicestwiło by istniejące rozwiązania.
      Równocześnie należy zidentyfikować (mówiąc prościej wraz z osobami z różnych departamentów) wypisać najważniejszych graczy, z którymi wchodzimy w relacje, którzy mają wpływ na naszą organizację lub na których nasza organizacja istotnie wpływa. Nie oznacza to jednak, że z każdym powinniśmy budować relacje na tym samym poziomie. Dlatego też dalej, zgodnie z tym co podpowiada standard AA1000SES należy ocenić (np. w skali 1-10) na ile dany interesariusz silnie oddziałuje na naszą organizację i na ile w ogóle jest on nami zainteresowany (trudno bowiem dialogować na siłę z kimś, kto tego nie chce i kogo nasza działalność nie interesuje!). Ważne by mieć taką „mapę” na poziomie całej organizacji i we wszystkich wymiarach działalności. Oceny pomogą, np. w oparciu o w/w standard wybrać optymalną formę zaangażowania interesariusza: od pasywnej polegającej tak naprawdę na jednostronnej komunikacji (np. prasowej), po pełne zaangażowanie (np. włączenie przedstawicieli danej grupy w proces współdecydowania o jakimś wybranym wycinku działań). Analogicznie, przy współudziale wybranych interesariuszy, warto zidentyfikować istotne kwestie, którymi trzeba się zająć. Ostatecznie to otocznie (rynek) przecież wie, co ważne. Skoro w przypadku relacji z klientami już się do tego zdążyliśmy przyzwyczaić, wystarczy analogiczne podejście zwyczajnie rozszerzyć. To nie ma być „przykry obowiązek, który trzeba wypełnić, bo taka nastała moda”, lecz narzędzie efektywnego rozwoju firmy, procesu uczenia się o zmianach zachodzących w otoczeniu, zmianach, które będą wpływać na nasz biznes. Głosy z zewnątrz można ignorować, można je odrzucać, acz któregoś dnia trzeba będzie je zauważyć. Dlaczego nie zrobić tego zawczasu?

  6. Po co komu raport? Jaki powinien być by ktoś do niego zajrzał?

    • Przyzwyczailiśmy się do ujawniania wyłącznie obligatoryjnych informacji o naszej działalności i ogradzania wysokim murem całej reszty. A może warto przełamać te uprzedzenia?
      Pewnie warto. Niemniej, choć jestem autorem pierwszego w Polsce raportu opartego o wytyczne GRI (jeszcze w wersji wytycznych G2), wciąż zadaję sobie pytanie o celowość raportowania, a może nawet więcej, o jego adresatów. Choć całym sercem jestem za raportowaniem społecznym, to mam nieodparte wrażenie, że wciąż nasze raporty to jednak zbiór wypunktowanych dobrych uczynków i ciepłych zdjęć. Chyba wciąż raportujemy, bo „inni mają raport, więc wypada byśmy my również taki mieli”. Pierwszy raport jest wyzwaniem dla organizacji, ale potem okazuje się, że w kolejnym mamy niewiele więcej do napisania. Oczywiście możemy pomyśleć o kolejnej „wartości dodanej”, np. o niezależnej weryfikacji, czy raporcie wg GRI, ale co będzie dalej? Co z tym problemem zrobić?
      Po pierwsze, pierwszy raport jest bardzo ważny, bo pośrednio opracowując go siłą rzeczy dokonujemy swoistej „inwentaryzacji”, czy samodzielnego audytu organizacji. Tylko z tego powodu warto go opracować, bo okaże się, że sam proces będzie dla organizacji cenniejszy niż produkt finalny. Warto też oczywiście zwiększać wiarygodność raportu, właśnie poprzez weryfikację niezależnego audytora, czy szczere przedstawienie opinii osób trzecich. Cały czas jednak nie pozwala to odpowiedzieć na podstawowe pytanie: „po co?”.
      W tym miejscu raportowanie splata się z omawianym wcześniej dialogiem z interesariuszami. Docelowo raport nie powinien być dla organizacji samoistnym bytem, a narzędziem, elementem procesu dialogu. Skoro rozmawiamy z różnymi grupami, grupami, które mają często sprzeczne interesy, czy różne postrzeganie tych samych zjawisk, trzeba coś postanowić i coś zakomunikować. Raport jest doskonałym miejscem by takie postanowienia, czy zobowiązania przyjąć. Deklarujemy nasze plany, a w kolejnym okresie rozliczamy się z tego co nam się udało, a co nie i co zamierzamy dalej z tym zrobić, jakie nowe zobowiązania przyjąć, … i nagle raporty z roku na rok zaczynają się różnić, przestają być nudne, żyją. Z kolorowych broszur mogą stać się elementem podsumowującym cykl dialogu.
      Z drugiej strony mam nadzieję, że wraz z profesjonalizacją zawartości raportów, zwiększy się ich wartość biznesowa. Jeżeli będą mówiły o przyszłych planach i o realizacji planów przeszłych wobec otoczenia, a do tego będą zawierały szereg danych liczbowych pokazujących wyniki społeczne i środowiskowe przedsiębiorstwa, będą pomocne w rzeczywistej ocenie funkcjonowania danego podmiotu. W połączeniu z rosnącym rynkiem odpowiedzialnych inwestycji kapitałowych (SRI), daje to szanse na wykorzystanie raportów jako źródła oceny opłacalności inwestycji w walory konkretnej firmy. Dlatego też widzę ogromną szansę w rozwoju tzw. raportowania zintegrowanego, które powoli zaczyna być obecne za sprawą Grupy Lotos również i w Polsce. Połączony raport finansowy i nie-finansowy mam nadzieje będzie raportem przyszłości.
      Dlatego też, nawet jeśli dzisiejsze raporty pozostawiają jeszcze nieco do życzenia, firmom, które zdecydowały się na ich publikacje i tak należy się uznanie. Ważne jednak by wiedziały one dokąd chcą z raportowaniem zmierzać: czy chcą uczynić z nich narzędzie zarządcze, czy będą raportować tylko dlatego, że inni raportują. Właściwy raport będzie inwestycją w relacje, choćby w budowanie szansy na pozyskanie funduszy etycznych. Niewłaściwy, niestety, nie będzie czytany przez inwestorów, a co najwyżej będzie stanowił pomoc dla studentów piszących prace magisterskie z CSR. Wybór należy do poszczególnych firm.

  7. Odpowiedzialna konsumpcja w kilku zdaniach, o co z nią chodzi?

    • Na temat odpowiedzialnej konsumpcji napisano i powiedziano już bardzo dużo. Zgodnie z tym co napisał Kotler w „Marketingu 3.0” nasi klienci nie są wyłącznie konsumentami dostarczanych przez nas dóbr i usług, ale przede wszystkim ludźmi z właściwą im wrażliwością, włączając w to społeczne i środowiskowe. Przez pryzmat etyczności zachowań firmy, oceniają ją i jej produkty. Ostatecznie to oni przecież decydują o tym czy kupić (lub nie kupić) produkt danej firmy. Jako grupa decydują o tym czy firma będzie, czy nie będzie istnieć.
      Oczywiście znaczna cześć klientów deklaruje, że sposób zachowania firmy ma znaczenie, i że wpływa on na ich decyzje zakupowe. W przybliżeniu mówi tak 3 z 4 Europejczyków. Inną rzeczą jest to na ile deklaracje te są realizowane w praktyce. Najprawdopodobniej jest to około 10%, może nieco więcej, ogółu klientów. Niemniej jest to i tak część rynku, której nie można ignorować. Równocześnie warto spojrzeć jak intensywnie rośnie na świecie zaczynie segmentu klientów, którzy zwracają uwagę na kwestie zrównoważonego rozwoju i wpływu produktów na zdrowie (tzw. LOHAS). Rynek LOHAS obronił się nawet przed ostatnim kryzysem.
      Najogólniej rzecz ujmując odpowiedzialny konsumeryzm można podzielić na negatywny i pozytywny. Z negatywnym mamy do czynienia wówczas gdy na skutek nieakceptowanych działań firma zostaje ukarana przez konsumentów, którzy rezygnują z zakupu jej produktów. Na szczególną uwagę zasługują tu, rzadkiej jeszcze w Polsce, bojkoty konsumenckie i towarzyszące im kampanie. Najczęściej przywoływanym przykładem jest chyba bojkot stacji paliwowych Shalla będący odpowiedzią na plany zatopienia platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Północnym. Akcja zapoczątkowana przez Greenpeace zmobilizowała nie tylko wrażliwych etycznie konsumentów. Szacuje się, że w Niemczech sprzedaż paliw na stacjach koncernu spadła wówczas o połowę. Wobec takich strat nie może przejść obojętnie żadna firma. Istotne jest to żeby pamiętać, że ostracyzm konsumentów nie musi zamykać się na jednej firmie. Nieetyczne zachowanie konkurenta nie zawsze musi przynieść straty wyłącznie jemu, ale i całej branży. Czasami przesłankami do bojkotu są kwestie całkowicie niezależne od firmy. Wystarczy tu wspomnieć bojkoty duńskich produktów przez społeczeństwa i społeczności muzułmańskie po opublikowaniu przez jedną z gazet karykatur Proroka Mahometa.
      Odpowiedzialny konsumeryzm w ujęciu pozytywnym, to z kolei forma nagradzania i premiowania firmy zwiększonymi zakupami za takie lub inne zachowanie. Nagradzane zachowania mogą dotyczyć konkretnych działań firmy, które obejmują ją samą lub jej otoczenie. Mówiąc o działaniach wewnętrznych mam na myśli np. korzystanie z określonych źródeł surowców, czy działania w określony sposób. Często możemy spotkać na produktach stosowne logotypy, które mówią nam np., że drewno zakupione do wytworzenia produktów pochodziło z dobrze zarządzanych lasów (FSC), plantatorzy kawy otrzymali za nią godziwą zapłatę (Fair Trade), połowy tuńczyka były realizowane w sposób nieszkodliwy dla delfinów, papier był wybielony bez użycia toksycznego chloru, kosmetyki nie były testowane na zwierzętach, itp. Mowa więc o odpowiedzialności w łańcuchu dostaw i o komunikowaniu jej np. z wykorzystaniem szeregu certyfikatów, logotypów, itp. Można tu również zaliczyć wszelkiego typu wsparcie dla produktów rodzimych czy regionalnych (np. „Dobre, bo polskie”). Analogicznie pozytywne cechy mogą dotyczyć działań na rzecz społeczeństwa (np. wszelkie formy marketingu społecznie zaangażowanego, tj. kupuję konkretny produkt, bo % z zysku wspiera jakiś ważny cel społeczny).
      Często szansa uzyskania „nagrody” sprawia, że firmy zapominają o podstawowej zasadzie jaką musi spełniać każda strategia, a mianowicie o jej wewnętrznej i zewnętrznej spójności. Pokusa „pójścia na skróty” jest tym większa im większa jest potencjalna nagroda i im szybciej chcemy ją otrzymać. Stąd obok naprawdę ekologicznych produktów, pojawiają się produkty, które jedynie starają się być zielonymi. Popyt na to co ekologiczne i ekologicznie wytworzone rodzi patologie określane mianem „greenwashingu”. Charakter zjawiska oddaje chyba najlepiej tłumaczenie pojęcia na język jako „zielonego mydlenia oczu”. Jednakże im bardziej rozwinięte społeczeństwo obywatelskie, im łatwiejszy przepływ informacji, tym większa szansa, że takie „zielone kłamstwa” zostaną ujawnione. Ujawnienie wszelkich niespójności i celowych lub niecelowych będzie przecież leżało w interesie konkurentów firmy. Znane od lat z teorii gier rozwiązanie „dylematu więźnia” sugerować może nawet, że ujawnią je oni, nawet jeśli sami nie są obarczeni podobnymi grzechami. Constar w swoim czasie został złapany na niechlubnym procederze odświeżania wędlin, co kosztowało go utratę reputacji i spadek sprzedaży. Czy był niechlubnym wyjątkiem wśród etycznych firm branży, czy też założenie, że żadna inna z nich nie postępowała analogicznie jest może naiwne? Tego pewnie nigdy się już nie dowiemy.

  8. Odpowiedzialne inwestycje (SRI), dlaczego ich istnienie może być ważne nawet dla spółek niegiełdowych?

    • Odpowiedzialne inwestycje, w rozumieniu inwestycji kapitałowych, to w uproszczeniu podejście, w który wśród kryteriów decyzyjnych znajdują sie nie tylko kryteria finansowe, ale również społeczne i środowiskowe. Pobudki, do brania ich pod uwagę są zarówno czysto etyczne (nie-finansowe), jak i biznesowe (finansowe). Z jednej strony mamy np. fundusze religijne (choćby islamski Amana Fund, czy katolicki Ave Maria Fund), z drugiej przekonanie części inwestorów o większej stabilności, przewidywalności firm zarządzanych odpowiedzialnie i niższym ryzyku społecznym i środowiskowym z jakim wiąże się ich dzielność. Odpowiedzialność firmy, np. w wymiarze długoterminowego zaangażowania społecznego stanowiącego równocześnie inwestycje społeczną, jest dla niektórych z nich sygnałem i swoistym papierkiem lakmusowym, świadczącym o długoterminowości myślenia strategicznego firmy. Nie bez powodu firmy odpowiedzialne przyciągają kapitały funduszy emerytalnych myślące o inwestycjach w dłuższym horyzoncie.
      Choć nie można stwierdzić, że firmy odpowiedzialne przynoszą znacząco większe zyski od średniej, to dotychczasowe doświadczenia pozwalają stwierdzić, że ich wyniki są co najmniej niegorsze od przeciętnej. Możliwość osiągania niegorszych wyników, przy niższym ryzyku społecznym i środowiskowym stanowi dość atrakcyjną ofertę dla inwestorów.
      Z kolei dla spółek zainteresowanie inwestorów, możliwość otwarcia się na nowe, niedostępne wcześniej kapitały, oznacza możliwość obniżenia przeciętnych kosztów finansowania działalności (WACC). Taka szansa jest ważnym argumentem za zainteresowaniem się odpowiedzialnym zarządzaniem jako takim i rozpoczęciem wdrażania odpowiedniej strategii.
      Generalnie kryteria stosowane przez fundusze odpowiedzialne (SRI) można podzielić na tzw. screening negatywny i pozytywny. Te pierwsze oznaczają po prostu rezygnację z inwestycji w określone, nieetyczne branże (np. tytoniowa, alkoholowa, hazard, produkcja broni, pornografia). Screening pozytywny oznacza analizę poszczególnych działań firmy w obszarze jej łańcucha wartości w odniesieniu do relacji z otoczeniem (klienci, społeczność lokalna i społeczeństwo, dostawcy, pracownicy), akcjonariuszami i środowiskiem naturalnym. Często określa się je mianem kryteriów ESG (Enviromental, Social, Governance).
      Ponieważ poddana analizie firma z reguły oceniana jest dość szeroko, a na ocenę ma wpływ etyczność łańcucha dostaw, nie jest dla niej obojętne z kim współpracuje. Może to bowiem decydować o byciu w lub poza indeksem SRI. Dlatego też spełnianie kryteriów, o których mówią konkretne produkty inwestycyjne czy indeksy (np. warszawski RESPECT Index (www.respectindex.pl) , który miałem przyjemność współtworzyć pracując w poprzedniej firmie), jest ważne nie tylko dla samych zainteresowanych spółek, ale również dla partnerów biznesowych. Im bardziej będzie im zależeć na kapitałach inwestorów etycznych, tym więcej uwagi będą poświęcać odpowiedzialności swoich dostawców. Tym samym dla obecnego lub potencjalnego dostawcy jego odpowiedzialne podejście do biznesu będzie stawało się słabością lub przewagą konkurencyjną. Jaki z tego praktyczny wniosek dla firmy niegiełdowej? Jeżeli chce współpracować z największymi firmami krajowymi (a te często są notowane na giełdzie) lub z oddziałami globalnych koncernów (ich spółki matki też z reguły są notowane na giełdach) i co więcej jeśli firmy te są notowane na stosowanych indeksach SRI, zacząć serio i w sposób usystematyzowany zajmować się CSR. Wpływ tych aspektów na ocenę dostawcy może być zbyt duży, by ten, mówiąc kolokwialnie, mógł sobie go odpuścić. Nie tylko należy pomyśleć o skutecznej strategii CSR, ale również o efektywnym komunikowaniu swojego odpowiedzialnego podejścia klientowi biznesowemu.

  9. Jak i od czego zacząć?

    • Oczywiście myśląc o strategii poważenie, powinniśmy przejść wszelkie kroki, o których mowa w tej części strony, tj. dokonać analizy wewnętrznej i zewnętrznej, wyznaczyć osobę odpowiedzialną, itp. Niemniej nim spojrzymy w wytyczne GRI i uznamy, że są one zbyt złożone i skomplikowane. Warto spróbować wykorzystać któreś z prostych i darmowych narzędzi do samooceny, np. przygotowane przez PKPP lewiatan, Deloitte i „Solidarność” (http://www.odpowiedzialnafirma.pl/), czy po prostu wykorzystać do tego np. ankietę kwalifikującą do indeksu Respect (www.respectindex.pl). Łatwo jest wówczas odgadnąć gdzie mamy braki, a gdzie być może nasz obraz jest lepszy od przeciętnego w branży. Warto spojrzeć na całość poprzez pryzmat otoczenia, a dokładnie poszczególnych jego grup (tzw. interesariuszy). Jakich mamy? Jakie z poszczególnych wymiarów naszych działań, które wymieniają ankiety, mogą mieć na nich wpływ? Jaką wartość wnosi: czy dla danej grupy nasze działanie oznacza budowanie wartości czy jej destrukcję? Jeśli niszczymy wartość, należy zastanowić się przez analogię do zarządzania ryzykiem: czy jesteśmy w stanie wyeliminować to negatywne oddziaływanie? Jeśli nie jest to z jakiś względów możliwe, czy jesteśmy w stanie je ograniczyć? Jeśli nie jesteśmy w stanie sprowadzić negatywnego oddziaływania do akceptowalnego poziomu, to w jaki sposób jesteśmy w stanie zrekompensować otoczeniu koszty i uciążliwości? Jakie inne działania, np. z obszaru zaangażowania społecznego mogą zrównoważyć to co nadwyręża nasze dobre relacje z otoczeniem, np. społecznością lokalna itp.? „Zrównoważyć” to przecież ostatecznie fundament „zrównoważonego rozwoju”. Inspiracji można szukać wśród wielu dobrych praktyk, choćby tych dostępnych na stronie Forum Odpowiedzialnego Biznesu (www.fob.org.pl), stronie CSR Europe (www.csreurope.org), czy publikowanych przez firmy przy okazji raportowania CoP na stronie UN Global Compact (www.unglobalcompact.org ).

Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *