Gdzie w strukturze organizacyjnej powinna znaleźć się osoba odpowiedzialna za CSR?

Oczywiście optymalnym rozwiązaniem jest takie, w którym osoba odpowiedzialna za CSR pracowałaby bezpośrednio pod zarządem (np. jako doradca zarządu). Wynika to z wielkowymiarowości CSR, przenikania na wskroś wszelkich funkcji i struktur organizacyjnych (HR, produkcja, ochrona środowiska, finanse, itp.). Umiejscowienie osoby odpowiedzialnej za CSR w strukturze automatycznie determinuje silniejszą presję na określone kwestie i aspekty biznesowe. Jeżeli, tak jak często się to zdarza, stanowisko zostanie stworzone w obszarze komunikacji, siłą rzeczy większy akcent będzie kładziony na aspekty wizerunkowe. Spotkać można się też z umiejscowieniem CSR w HR lub IR, co również na swój sposób determinuje charakter podejścia. W przypadku niektórych konkretnych przedsiębiorstw czy branż ma to wręcz bardzo głębokie i racjonalne uzasadnienie.

Niezależnie od tego gdzie osoba odpowiedzialna za CSR zostanie ulokowana, ważnym jest by była odpowiednio uprawomocniona. Bez faktycznej możliwości wpływania na organizację, bez prawa do komunikowania się z jej otoczeniem, bez jakichkolwiek zasobów, zmiany wprowadza się bardzo trudno, o ile w ogóle jest to możliwe.

Co zrobić gdy nie mamy wpływu na umiejscowienie stanowiska, ani na uprawomocnienie nas do działania? Poddać się? Nie. Żadna organizacja nie zmienia się w mgnieniu oka. Większość korporacji charakteryzuje się dość dużą inercją. Mówiąc prościej: firmy nie nawracają w miejscu. Czasami potrzeba bardzo dużo czasu by firma realnie, a nie jedynie na poziomie deklaracji, zainteresowały się odpowiedzialnym zarządzaniem. Jedyna rada: w ramach istniejących ograniczeń starać się robić swoje i pokazywać korzyści, również te utracone. Pokazywać w możliwie najbardziej biznesowy sposób i … czekać. To oczywiście bywa bardzo frustrujące, ale chyba nie ma innego wyjścia niż tylko czekać i możliwie głośno i wysoko komunikować tracone możliwości. Sukcesem jest również sytuacja, w której w firmie uda się powołać złożony z wysokich menedżerów komitet zajmujący się społeczną odpowiedzialnością. Zdarzyło mi się kilkakrotnie w mojej praktyce obserwować trwającą nawet kilkanaście miesięcy zmianę, po której menedżerowie otwierali się na rozwiązania, które wcześniej negowali. Jedną z moich propozycji prezes dużej firmy początkowo nazwał „sabotażem”, po czym po kilku tygodniach z pełnym przekonaniem się do niej przychylił, itp. Zachęcając firmy, choćby do otwierania się na dialog z otoczeniem i mówienia w nim też o swoich słabościach, burzymy poniekąd paradygmat zarządzania. Niektórzy mówią tu o paradoksie Ikara, który woli zginąć, niż zmienić sposób działania. My proponujemy podejście polegające na burzeniu chińskich murów, budowanych pracowicie przez lata. Trudno jest więc oczekiwać, że firma od razu wykaże entuzjazm. Polityka małych kroków przynosi tu całkiem niezłe efekty i pozwala firmie zmienić kurs.

CSR, zarządzanie CSR, strategia CSR