Jak przekonać przełożonych do CSR?

Podstawowym problemem z jakim spotykamy się wszyscy próbując przekonać kogoś do CSR są z reguły mierzalne i namacalne wręcz koszty określonych działań i najczęściej dość mgliste korzyści w dość odległej przyszłości. Większość racjonalnie myślących menedżerów, którzy ograniczona kwotą wolnych zasobów, wybierze inne projekty. Trudno mieć nawet do nich pretensje, że wybierają stabilniejsze i bardziej przewidywalne projekty.

Jak więc z nimi rozmawiać? Jak np. rozmawiać z osobą odpowiedzialną za finanse (CFO) o CSR. Przede wszystkim bardzo konkretnie, pokazując konkretne potencjalne korzyści (są to np.: szansa na: optymalizację kosztów procesów, ograniczenie ryzyka, budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o nowe produkty i nowe rynki, zmuszanie konkurentów do zaakceptowania wyższych kosztów, wzmacnianie wizerunku i silniejsza legitymizacja działań firmy, budowanie kultury korporacyjnej, itp.).

Największą siłą, ale jednocześnie i słabością CSR jest jego wielowątkowość, mnogość potencjalnych celów biznesowych i korzyści. Siłą, bo mogą one stanowić naprawdę potężne narzędzie w rękach zarządzających. Słabością, gdyż rozproszone i rozczłonkowane, rzadko w pojedynkę stanowią na tyle dużą siłę by opłacało się nimi zająć. Po prostu pojedyncza korzyść, jest z reguły zbyt mała, by warto było się nad danym działaniem pochylić. Suma pojedynczych korzyści … nad nią z reguły nikt się nie zastanawia. Warto mówić o wszystkich i mówić z osobami zajmującymi w korporacyjnej hierarchii odpowiednio wysoką pozycję, ponieważ wówczas większa jest szansa na to, że będą one zainteresowane całym wachlarzem korzyści, a nie jedynie wybranymi. Niestety poszczególne piony funkcjonalne zbyt często patrzą wyłącznie na swoje podwórko, zbyt często zwyczajnie ignorują korzyści, które leżą poza ich obszarem biznesowym, jako nieistotne. Nieistotne dla nich, ale potencjalnie bardzo istotne dla całej firmy. Niestety takie absurdy są w dużych korporacjach dość często spotykane. Zbyt często menedżerowie skupiają się wyłącznie na własnych celach premiowych, a nie na celach korporacji. Opisany powyżej mechanizm, w połączeniu z mnogością obszarów celów jest silnym argumentem za odpowiednio wysokim miejscem w hierarchii jaką powinien zajmować CSR.

Mówienie językiem biznesowych korzyści, tak bardzo potrzebne w rozmowach z menedżerami, nie może się jednak ograniczać do wyliczania potencjalnych korzyści. Musi być też konkretne, najlepiej odwoływać się do liczb i faktów. Wbrew pozorom nie jest to niemożliwe. Czasem mówiąc o inwestycji społecznej, możemy wręcz mówić o konkretnym zwrocie z niej, o okresie zwrotu, itp. Możemy wręcz próbować je wyliczyć. Co ciekawe, wyliczenia takie pozwalają walczyć z mitem „długiego okresu zwrotu”. Wszystkim zainteresowanym polecam książkę choćby książkę Andrew Winstona “Green Recovery: Get Lean, Get Smart, and Emerge from the Downturn on Top” (Harvard Business School Press, 2009). Co ciekawe, większość opisanych w niej przykładów działań miało kilkunastomiesięczny okres zwrotu.

Nie jest tak, że nasi prezesi są wyzbytymi moralności jednostkami, które patrzą wyłącznie na zyski (nawet jeśli media czasami kreują taki wizerunek). Spotykałem w wielu z nich bardzo otwartych ludzi, którzy chcieli działać odpowiedzialnie i jak najbardziej szczerze mieć swój wkład w budowanie i w rozwój społeczny. Ostatecznie większość największych liderów biznesu, którzy odnieśli sukces, to byli ludzie, którzy nie patrzyli wyłącznie na wskaźniki finansowe, ale czuli się „budowniczymi cywilizacji”, chcieli zmienić świat i zwyczajnie coś po sobie pozostawić. Niemniej w dzisiejszym skomplikowanym świecie, z jeszcze bardziej komplikowaną strukturą własności firm, oni również potrzebują twardych argumentów. Dlaczego ich nie dostarczyć, skoro są w zasięgu ręki?