Po co komu dialog? Na co zwrócić uwagę?

Po kilku latach pracy mam nieodparte wrażenie, że do prowadzenia prawdziwego dialogu społecznego organizacja musi zwyczajnie dojrzeć. Z moich doświadczeń wynika, że trudno było by od razu przekonać firmę, do dialogu, w tym np. włączania pewnych grup interesariuszy do współdecydowania o kierunkach działania organizacji. Dla większości organizacji będzie to utopia i zaprzeczenie paradygmatom zarządzania. Dlaczego bowiem menedżerowie mieliby słuchać się osób spoza firmy i co więcej brać to pod uwagę w procesie zarządzania?

Paradoksalnie nie ma też organizacji pozbawionej dialogu. Jakiejś jego formy z reguły istnieją, choć z reguły jest on nieskoordynowany, bardzo rozdrobniony, rozrzucony po organizacji. Co więcej czy już dziś nie oddajemy części prawa do decydowania naszym interesariuszom? Oczywiście, że oddajemy. Czym bowiem są badania rynkowe jak nie pewną formą dialogu? Mówią nam o potrzebach i oczekiwaniach klientów. Pytając ich o to co chcieliby kupić, pozwalamy im przecież decydować o tym jak ma wyglądać nasz produkt, co mamy produkować. Mało już jest firm aż tak aroganckich by pozwoliły sobie na nieuwzględnianie oczekiwań klientów. Skoro bowiem autorytarne podejście i myślenie za klienta co powinien chcieć kupić, mogło ustąpić bardziej demokratycznemu pytaniu o to co chciałby byśmy mu zaoferowali, to dlaczego podejście takie nie może zostać zastosowane w szerszych relacjach z otoczeniem? Chodzi tu o szersze spojrzenie. Nawet jeśli skupiamy się tylko na kliencie (obecnym lub potencjalnym), to pora zgodnie z filozofią zaprezentowaną przez P. Kotlera w „Marketingu 3.0”, zacząć o przestać myśleć o tylko jako o „konsumencie naszych usług lub produktów”. Czas zobaczyć w nim człowieka z jego szerokimi potrzebami i rozterkami. Kogoś kto żyje w określonej społeczności, w społeczeństwie, otoczeniu przyrodniczym, i któremu kwestie te przestają być obojętne.

Abstrahując od tego, że sami klienci często są równocześnie przedstawicielami naszych społeczności lokalnych, czy osobami wrażliwymi na kwestie społeczne, prowadzenie dialogu z grupami innymi niż klienci, pozwala na identyfikowanie trendów społecznych, a zwłaszcza tzw. słabych sygnałów, o których mowa była w pytaniu dotyczącym budowania strategii. Trzymanie ręki na pulsie daje szansę na to, że jako pierwsi zidentyfikujemy rodzącą się szansę rynkową, daje również szansę na to, że dostrzeżemy ryzyko, nim przybierze ono na sile. Zawsze prościej jest zapobiegać niż leczyć.

Jak wspomniano, mało jest firm, w których nie istniałaby jakakolwiek forma dialogu. Rzadko kiedy rozpoczynając wdrażanie dialogu zaczynamy całkowicie od zera. Dlatego pracę warto rozpocząć od zidentyfikowania istniejących, choć rozrzuconych form dialogu z różnymi grupami otoczenia (klientami, pracownikami, być może dostawcami). Chodzi tu tak o typowe badania rynkowe, jak i o wszelkiego rodzaju nawet najprostsze ankiety, czy w końcu spotkania służące omawianiu problemów. Grzechem ignorancji było by rozpoczęcie wdrażania dialogu, które w sposób bezkrytyczny unicestwiło by istniejące rozwiązania. Równocześnie należy zidentyfikować (mówiąc prościej wraz z osobami z różnych departamentów) wypisać najważniejszych graczy, z którymi wchodzimy w relacje, którzy mają wpływ na naszą organizację lub na których nasza organizacja istotnie wpływa. Nie oznacza to jednak, że z każdym powinniśmy budować relacje na tym samym poziomie. Dlatego też dalej, zgodnie z tym co podpowiada standard AA1000SES należy ocenić (np. w skali 1-10) na ile dany interesariusz silnie oddziałuje na naszą organizację i na ile w ogóle jest on nami zainteresowany (trudno bowiem dialogować na siłę z kimś, kto tego nie chce i kogo nasza działalność nie interesuje!). Ważne by mieć taką „mapę” na poziomie całej organizacji i we wszystkich wymiarach działalności. Oceny pomogą, np. w oparciu o w/w standard wybrać optymalną formę zaangażowania interesariusza: od pasywnej polegającej tak naprawdę na jednostronnej komunikacji (np. prasowej), po pełne zaangażowanie (np. włączenie przedstawicieli danej grupy w proces współdecydowania o jakimś wybranym wycinku działań). Analogicznie, przy współudziale wybranych interesariuszy, warto zidentyfikować istotne kwestie, którymi trzeba się zająć. Ostatecznie to otocznie (rynek) przecież wie, co ważne. Skoro w przypadku relacji z klientami już się do tego zdążyliśmy przyzwyczaić, wystarczy analogiczne podejście zwyczajnie rozszerzyć. To nie ma być „przykry obowiązek, który trzeba wypełnić, bo taka nastała moda”, lecz narzędzie efektywnego rozwoju firmy, procesu uczenia się o zmianach zachodzących w otoczeniu, zmianach, które będą wpływać na nasz biznes. Głosy z zewnątrz można ignorować, można je odrzucać, acz któregoś dnia trzeba będzie je zauważyć. Dlaczego nie zrobić tego zawczasu?

dialog z interesariuszami, warsztaty dialogowe, zarządzanie CSR